Laterale Führung: Definition, Methoden und Beispiele für das Führen ohne Weisungsbefugnis

Laterale Führung bedeutet, Menschen zu führen, über die du keine Weisungsbefugnis hast. Du verantwortest ein Ergebnis, die Beteiligten berichten aber an jemand anderen. Wer ein Projekt leitet, in einer Matrixorganisation arbeitet oder ein Thema quer durch Abteilungen trägt, führt lateral. Meistens ohne den passenden Titel und oft, ohne je dafür ausgebildet worden zu sein.

Dieser Text klärt die Definition und die Bedeutung von lateraler Führung, beschreibt die drei Methoden nach Stefan Kühl, zeigt Beispiele aus der Praxis und benennt die Kompetenzen, auf die es ankommt.

Laterale Führung: Definition und Bedeutung

Die Definition ist kurz. Laterale Führung ist Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, also die Einflussnahme auf Willensbildung und Handeln ohne direkte Hierarchiebeziehung. Das Wort lateral stammt aus dem Lateinischen und heißt seitlich. Geführt wird nicht von oben nach unten, sondern quer durch die Organisation.

Die Bedeutung liegt in der Konsequenz. Ohne Weisungsbefugnis fällt die Rückfallebene weg, auf die sich disziplinarische Führung im Konfliktfall stützt. Du kannst nicht entscheiden und durchsetzen. Du kannst dafür sorgen, dass die Entscheidung von selbst in die richtige Richtung fällt. Das ist ein eigenes Handwerk, und es lässt sich lernen.

Woher der Begriff laterale Führung kommt

Laterale Organisationsbeziehungen beschäftigen die Organisationsforschung seit Ende der fünfziger Jahre, unter anderem bei Richard Simpson sowie bei Peter Blau und Richard Scott. Einem breiten Publikum bekannt wurde das Thema 1998 durch Roger Fisher und Alan Sharp aus dem Umfeld des Harvard Negotiation Project mit ihrem Buch Lateral Leadership: Getting It Done When You Are Not The Boss.

Im deutschsprachigen Raum hat vor allem der Organisationssoziologe Stefan Kühl das Feld geprägt, gemeinsam mit Thomas Schnelle und der Beratung Metaplan. Seine organisationstheoretisch informierte Handreichung zum lateralen Führen ist bis heute die brauchbarste Grundlage für die Praxis.

Laterale und disziplinarische Führung: der Unterschied

Disziplinarische Führung stützt sich auf die Position im Organigramm. Laterale Führung stützt sich auf Beziehung, Zugang und Fachlichkeit. Wenn es stockt, weist die eine Seite an. Die andere verhandelt.

Der Unterschied zeigt sich auch in der Loyalität. Die Mitarbeitenden einer disziplinarischen Führungskraft sind ihr zugeordnet, mit allem, was daran hängt: Zielvereinbarung, Beurteilung, Entwicklung. In der lateralen Führung gilt diese Loyalität weiter der eigenen Linie. Du bist eine zusätzliche Anforderung im Kalender, keine Vorgesetztenfunktion.

Dazu kommt der Zeithorizont. Disziplinarische Führung ist auf Dauer angelegt, laterale Führung oft auf ein Vorhaben befristet. Und die typische Belastung liegt anders. Disziplinarische Führung riskiert Gehorsam ohne echte Beteiligung. Laterale Führung riskiert Verantwortung ohne Einfluss. Diesen zweiten Zustand kennt fast jeder, der schon einmal ohne Weisungsbefugnis geführt hat.

Warum laterale Führung in Unternehmen zunimmt

Die Zahl dahinter ist unspektakulär und deutlich. Die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement hat gemeinsam mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht an einer repräsentativen Stichprobe von 500 Unternehmen gemessen, wie viel Arbeitszeit in Deutschland in Projekte fließt. Für 2013 waren es 34,7 Prozent der Gesamtarbeitszeit, für 2018 prognostizierten die Autoren über 40 Prozent. Jede dieser Stunden wird von jemandem koordiniert. In den seltensten Fällen ist dieser Jemand Vorgesetzter der Beteiligten.

Eine zweite Zahl wiegt in der lateralen Führung besonders schwer. Der Gallup Engagement Index Deutschland 2025, erhoben zwischen dem 17. November und dem 20. Dezember 2025 unter 1.700 Arbeitnehmenden, weist zehn Prozent mit hoher emotionaler Bindung an ihren Arbeitgeber aus. 77 Prozent liegen bei geringer Bindung, 13 Prozent haben innerlich gekündigt.

Eine disziplinarische Führungskraft kann geringe Bindung eine Weile auffangen. Die formale Rolle sichert ein Mindestmaß an Mitwirkung. In der lateralen Führung gibt es dieses Mindestmaß nicht. Wer dir organisatorisch nichts schuldet, gibt dir genau so viel, wie die Beziehung trägt. Bindung ist damit ein Hebel unter vielen für andere. Für dich ist sie der Hebel.

Die Methoden der lateralen Führung: Macht, Verständigung und Vertrauen

Die brauchbarste Ordnung für dieses Feld stammt von Stefan Kühl und Thomas Schnelle. In ihrem Konzept wirken drei Mechanismen zusammen: Macht, Verständigung und Vertrauen. Metaplan nennt sie selbst die Dreierliste und hat ausführlich begründet, warum es genau diese drei sind. Sie ersetzen einander nicht. Wer nur einen Mechanismus bespielt, kommt in der lateralen Führung schnell an eine Grenze.

Macht als Instrument der lateralen Führung

Macht klingt nach einem Wort, das hier nichts zu suchen hat. Der Blick lohnt sich trotzdem. In jeder Organisation laufen Machtspiele, ob du mitspielst oder nicht. Macht entsteht überall dort, wo jemand über eine Ressource verfügt, die ein anderer braucht: Information, Zugang zu Entscheidern, Fachwissen, Budget, Zeit, Sichtbarkeit nach oben.

Davon hast du meist mehr, als du vermutest. Wer ein Projekt koordiniert, sitzt an einem Informationsknoten, den sonst niemand in dieser Form hat. Wer den Termin bei der Geschäftsführung bekommt, entscheidet mit, welche Geschichte dort erzählt wird. Das ist die Währung, in der Organisationen ohnehin rechnen. Die Frage in der lateralen Führung lautet also nicht, ob du Macht einsetzt. Sie lautet, ob du weißt, welche du hast.

Verständigung als Methode der lateralen Führung

Verständigung ist die Arbeit an einem gemeinsamen Denkrahmen. Zwei Abteilungen benutzen dasselbe Wort und meinen Verschiedenes. Qualität heißt in der Entwicklung Fehlerfreiheit, im Vertrieb Liefertreue, im Einkauf Preis pro Einheit. Solange das ungeklärt bleibt, verhandelst du über Positionen, während die eigentliche Differenz unter dem Tisch liegt.

Der Hebel ist unglamourös und wirksam: langsamer werden, bevor es schnell gehen soll. Frag nach, was ein Begriff für dein Gegenüber genau bedeutet. Frag nach, woran die andere Seite in ihrer eigenen Linie gemessen wird. Diese zweite Frage ist in der lateralen Führung oft die wertvollste des ganzen Projekts, weil sie das Zielsystem des anderen sichtbar macht. Wer weiß, woran jemand gemessen wird, versteht sein Verhalten sofort. Wie unterschiedlich dieselbe Botschaft ankommen kann, zeigen die gängigen Kommunikationsmodelle recht anschaulich.

Vertrauen als Grundlage der lateralen Führung

Vertrauen entsteht durch Vorleistung. Du gibst Information, bevor du etwas dafür bekommst. Du übernimmst eine Aufgabe, die formal nicht deine ist. Du deckst jemanden in einem Meeting, in dem es unangenehm wird. Jede dieser Vorleistungen ist ein kleines Risiko, und genau deshalb wirkt sie.

Vertrauen ist auch der Grund, warum laterales Führen über die Zeit leichter wird. Beim ersten Projekt verhandelst du jede Zusage einzeln. Beim vierten reicht ein Anruf. Dieser Mechanismus braucht Monate, nicht Wochen. Wer ihn früh bewertet, bewertet ihn zu früh.

Laterale Führung: Beispiele aus der Praxis

Vier Konstellationen decken den größten Teil dessen ab, was in Unternehmen unter lateraler Führung läuft.

Die Projektleitung. Das klassische Beispiel für laterale Führung. Du verantwortest Termin, Budget und Ergebnis, die Projektmitglieder sitzen in ihren Fachabteilungen und haben dort ihre Ziele. Wenn Linie und Projekt kollidieren, gewinnt in der Regel die Linie, weil dort das Jahresgespräch stattfindet.

Die Matrixorganisation. Fachliche und disziplinarische Verantwortung sind getrennt, also führt fast jeder irgendwo ohne Weisungsbefugnis. Die typische Situation: Eine Person bekommt von zwei Seiten unterschiedliche Prioritäten und soll selbst entscheiden, welche gilt. Klären lässt sich das nur zwischen den beiden Auftraggebern.

Die Fachrolle ohne Führungsspanne. Der Architekt, die Datenschutzbeauftragte, der Qualitätsverantwortliche. Ihre Autorität kommt aus dem Thema, nicht aus der Position. Sie können Standards setzen, deren Einhaltung sie nicht anordnen können.

Die Rolle im eigenen Team. Jemand koordiniert ein Thema unter Gleichrangigen, etwa als Teamsprecher oder fachlicher Lead. Hier ist laterale Führung am heikelsten, weil die Beziehung zu den Kolleginnen und Kollegen vorher schon bestand und weiterbestehen soll.

Vorteile und Grenzen der lateralen Führung

Die Vorteile lateraler Führung sind gut belegt und werden in der Praxis oft unterschätzt. Entscheidungen entstehen näher an der Fachlichkeit, weil die Person mit dem meisten Sachverstand koordiniert. Die Beteiligung steigt, weil Zustimmung erarbeitet statt vorausgesetzt wird. Und die Führungskompetenz wächst schneller, weil das bequemste Werkzeug fehlt. Menschen, die eine Zeit lang lateral geführt haben, sind später mit Weisungsbefugnis häufig die ruhigeren Führungskräfte.

Die Grenzen sind ebenso klar. Laterale Führung braucht mehr Zeit, besonders am Anfang. Sie braucht ein sauber geklärtes Mandat, sonst entsteht Verantwortung ohne jeden Handlungsspielraum. Und sie braucht Rückendeckung von der Stelle, die das Vorhaben beauftragt hat. Wenn diese drei Voraussetzungen fehlen, ist die Schwierigkeit selten eine Frage der Person. Sie ist eine Frage der Konstruktion.

Ein häufiger Umweg lohnt an dieser Stelle die Erwähnung: das Imitieren von Hierarchie. Statusberichte einfordern, Fristen setzen, früh eskalieren. Formal funktioniert das eine Weile. Es verbraucht allerdings genau das Beziehungskapital, aus dem laterale Führung ihre Wirkung zieht.

Führen ohne Weisungsbefugnis: was in den ersten Wochen zählt

Wer neu in eine laterale Rolle kommt, hat vier Dinge, die vor allem anderen kommen. Sie kosten zusammen ein paar Stunden und sparen später Monate.

1. Kläre deinen Auftrag schriftlich. Was genau verantwortest du, woran wirst du gemessen, und was passiert, wenn jemand nicht liefert? Wenn dein Auftraggeber diese Fragen noch nicht beantworten kann, ist zuerst das Mandat zu klären.

2. Sprich mit jedem einzeln, bevor du die Gruppe zusammenrufst. Zwanzig Minuten pro Person genügen. Eine Frage trägt das Gespräch: Woran wirst du in deiner Linie gemessen, und wo kollidiert mein Vorhaben damit?

3. Mach Zielkonflikte sichtbar, statt sie zu glätten. Ein offen benannter Konflikt lässt sich verhandeln. Ein verschwiegener taucht später als Verzögerung ohne erkennbaren Grund wieder auf.

4. Hol dir Rückendeckung, bevor du sie brauchst. Kläre mit deinem Auftraggeber, in welchen Fällen er sichtbar hinter dir steht. Laterale Führung funktioniert auch ohne diese Zusage, mit ihr aber deutlich leichter.

Laterale Führung lernen: die Kompetenzen, auf die es ankommt

Laterale Führung lässt sich schneller lernen als disziplinarische Führung, weil die Rückmeldung sofort kommt. Ohne Weisungsbefugnis merkst du innerhalb von Tagen, ob deine Art zu führen trägt. Die Bausteine sind benennbar: Auftragsklärung, Interessen lesen, Zielkonflikte offen ansprechen, verhandeln ohne Machtwort, und die Fähigkeit, Rückmeldung so zu geben, dass sie ankommt. Wie das im Detail geht, habe ich im Guide zum Feedback geben beschrieben.

Ich arbeite systemisch. Für die laterale Führung heißt das vor allem eines: Ein Nein ist selten eine persönliche Zurückweisung. Meistens ist es eine Meldung aus dem System. Die Person hat eine Linienvorgabe, die deinem Vorhaben widerspricht, und keine Erlaubnis, sie zu brechen. Wer lateral führt, arbeitet deshalb ständig an zwei Adressen: an der Person und an der Struktur, die ihr Verhalten erzeugt. Diese Doppelperspektive ist der Kern von systemischem Denken, und in der lateralen Führung ist sie Alltagswerkzeug.

Trainieren lässt sich das gut in der Gruppe, weil die entscheidenden Situationen fast immer Gesprächssituationen sind. Genau daran arbeiten wir im Kommunikationstraining für Führungskräfte. Wenn mehrere Menschen in einem Team lateral führen, verschiebt sich mit der Zeit die Zusammenarbeit im Ganzen, weil Absprachen wieder Gewicht bekommen. Und für die Fragen, die eher an der eigenen Rolle hängen als an der Methode, ist systemisches Coaching für Führungskräfte der ruhigere Ort.

Die Frage, die in der lateralen Führung am zuverlässigsten trägt, ist unspektakulär: Was müsste passieren, damit das für dich funktioniert? Sie stellt keine Forderung und räumt kein Hindernis weg. Sie tut etwas Nützlicheres, weil sie die andere Seite einlädt, ihr eigenes Interesse zu formulieren. Ab da verhandelst du über etwas Reales.

Das ist keine Technik. Das ist eine Haltung, und sie lässt sich lernen wie jedes andere Handwerk.

Häufige Fragen zur lateralen Führung

Was ist laterale Führung?

Laterale Führung ist die Führung von Menschen, über die du keine Weisungsbefugnis hast. Du verantwortest ein Ergebnis, die Beteiligten berichten aber an jemand anderen. Typische Rollen sind Projektleitung, Fachverantwortung in einer Matrixorganisation oder die Steuerung eines Themas über Abteilungsgrenzen hinweg. Statt über Anordnung wirkt laterale Führung über Macht im Sinne von Ressourcen, über Verständigung und über Vertrauen.

Was bedeutet laterale Führung im Unternehmen?

Sie bedeutet, dass Koordination über Beziehung und Fachlichkeit läuft statt über das Organigramm. In Projekt- und Matrixstrukturen ist laterale Führung längst der Normalfall, weil fachliche und disziplinarische Verantwortung dort getrennt sind. Für Unternehmen heißt das: Führungsarbeit findet an deutlich mehr Stellen statt, als die Zahl der Führungspositionen vermuten lässt.

Was ist der Unterschied zwischen lateraler und disziplinarischer Führung?

Disziplinarische Führung stützt sich auf die Position im Organigramm und kann im Konfliktfall entscheiden. Laterale Führung hat diese Rückfallebene nicht und verhandelt jede Zusage. Der praktische Unterschied zeigt sich, wenn es klemmt: Die eine Seite weist an, die andere klärt Interessen. Deshalb braucht laterale Führung mehr Vorbereitung und deutlich mehr Beziehungsarbeit.

Welche Methoden und Instrumente hat laterale Führung?

Stefan Kühl und Thomas Schnelle nennen drei Mechanismen: Macht, Verständigung und Vertrauen. Macht meint hier keine Hierarchie. Gemeint ist die Verfügung über Ressourcen wie Information, Zugang zu Entscheidern oder Fachwissen. Verständigung meint die Arbeit an einem gemeinsamen Denkrahmen, damit dieselben Wörter dasselbe bedeuten. Vertrauen entsteht durch Vorleistung und wirkt am langsamsten, hält dafür am längsten.

Wie führe ich ohne Weisungsbefugnis?

Der Einstieg ist immer derselbe: Klär deinen Auftrag, sprich mit jedem Beteiligten einzeln und finde heraus, woran die Person in ihrer eigenen Linie gemessen wird. Erst dann weißt du, wo dein Vorhaben mit ihren Zielen kollidiert. Führen ohne Weisungsbefugnis heißt, diese Kollisionen offen zu verhandeln, statt sie freundlich zu umgehen. Wer wartet, bis alle einverstanden sind, wartet meist zu lange.

Was sind Beispiele für laterale Führung?

Die vier häufigsten Beispiele sind die Projektleitung ohne disziplinarische Macht, die Rolle in einer Matrixorganisation, die Fachrolle ohne Führungsspanne wie Architektur oder Qualitätsverantwortung, und die Koordination eines Themas unter Gleichrangigen im eigenen Team. Allen gemeinsam ist, dass die Verantwortung für das Ergebnis und die Weisungsbefugnis über die Beteiligten auseinanderfallen.

Welche Vorteile und Nachteile hat laterale Führung?

Als Vorteile gelten Entscheidungen näher an der Fachlichkeit, höhere Beteiligung und ein schnellerer Kompetenzaufbau bei den Führenden selbst. Als Nachteile gelten ein höherer Zeitaufwand und die Abhängigkeit von einem sauber geklärten Mandat. Ohne klaren Auftrag und ohne Rückendeckung entsteht Verantwortung ohne Handlungsspielraum, und das liegt dann an der Konstruktion der Rolle.

Kann man laterale Führung lernen?

Ja, und meist schneller als disziplinarische Führung, weil die Rückmeldung sofort kommt. Ohne Weisungsbefugnis merkst du innerhalb von Tagen, ob deine Art zu führen wirkt. Die Bausteine sind erlernbar: Auftragsklärung, Interessen lesen, Zielkonflikte benennen, verhandeln ohne Machtwort. Am häufigsten steht die Annahme im Weg, dass ohne Titel ohnehin nichts geht.