Kirkpatrick Modell: Die 4 Ebenen der Trainingsevaluation
Das Kirkpatrick Modell ist ein Rahmen zur Bewertung von Trainings und Weiterbildungen. Es unterscheidet 4 Ebenen: Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. Ebene 1 fragt, wie die Teilnehmenden das Training erlebt haben. Ebene 2, was sie gelernt haben. Ebene 3, was sie davon im Arbeitsalltag anwenden. Ebene 4, was sich dadurch in der Organisation verändert. Donald Kirkpatrick veröffentlichte das Modell 1959 und 1960. Es gilt bis heute als das am weitesten verbreitete Modell der Trainingsevaluation.
Kurz gefasst: Die 4 Ebenen heißen Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. In der Praxis klafft eine Lücke: Rund 78 % aller Trainings werden auf Ebene 1 ausgewertet, aber nur 25 % auf Ebene 3 und 15 % auf Ebene 4. Gemessen wird also vor allem das, was am wenigsten aussagt. Zwei Befunde solltest du kennen, bevor du das Modell anwendest. Zufriedenheit und Lernerfolg hängen empirisch kaum zusammen. Und die vom Modell unterstellte Wirkungskette von Ebene 1 zu Ebene 4 ist bis heute nicht belegt. Der praktische Schluss daraus: Plane die Evaluation rückwärts, beginne bei Ebene 4 und arbeite dich zu Ebene 1 vor.
Was ist das Kirkpatrick Modell?
Das Modell beantwortet eine Frage, die im Weiterbildungsbetrieb erstaunlich selten gestellt wird: Woran erkennst du, ob ein Training etwas bewirkt hat?
Kirkpatrick teilt die Antwort in 4 Ebenen. Jede misst etwas anderes, jede kostet unterschiedlich viel Aufwand, und jede liefert unterschiedlich harte Auskunft. Ein Fragebogen am Ende des Seminartages ist in 5 Minuten ausgefüllt, gibt wertvolle Auskünfte, ist jedoch gleichzeitig beschränkt. Eine Verhaltensbeobachtung nach 3 Monaten kostet Zeit, sagt jedoch auch viel aus.
Woher das Modell kommt
Donald L. Kirkpatrick entwickelte die Systematik im Rahmen seiner Dissertation an der University of Wisconsin, abgeschlossen 1954, zur Auswertung eines Human-Relations-Programms für Vorgesetzte. Zwischen November 1959 und Februar 1960 veröffentlichte er dazu 4 Artikel im Journal of the American Society of Training Directors, für jede Ebene einen.
Bemerkenswert daran: Kirkpatrick sprach damals weder von „Levels" noch von einem „Modell". Er schrieb von Schritten und Techniken. Beide Begriffe kamen später durch die Branche dazu. Zu breiter Bekanntheit gelangte die Systematik erst mit seinem Buch „Evaluating Training Programs: The Four Levels" von 1994.
Mythos und Fakt: Hat Kirkpatrick das Modell erfunden?
Auf mehreren deutschsprachigen Seiten steht, Kirkpatrick habe die 4 Schritte vom Arbeitspsychologen Raymond Katzell übernommen. Das ist verkürzt, und die genaue Lage ist interessanter.
Die Vier-Teile-Idee geht tatsächlich auf Katzell zurück, wie Will Thalheimer in einer Quellenrecherche nachgezeichnet hat. Kirkpatrick zitierte Katzell 1956 noch, in den 4 Artikeln von 1959 dann nicht mehr. Was Kirkpatrick geleistet hat, ist die Ausformulierung, die Benennung und die Verbreitung. Was er nicht war: der alleinige Urheber.
Die 4 Ebenen des Kirkpatrick Modells im Überblick
Ebene 1: Reaktion (Reaction). Leitfrage: Wie haben die Teilnehmenden das Training erlebt? Gemessen wird während und direkt nach dem Training.
Ebene 2: Lernen (Learning). Leitfrage: Was hat sich an Wissen, Können und Zutrauen verändert? Gemessen wird vorher als Ausgangswert und direkt danach.
Ebene 3: Verhalten (Behavior). Leitfrage: Was wenden die Teilnehmenden im Arbeitsalltag an? Gemessen wird ab 2 bis 4 Wochen nach dem Training und dann laufend.
Ebene 4: Ergebnisse (Results). Leitfrage: Was verändert sich in der Organisation? Gemessen wird nach 3 bis 12 Monaten.
Die Ebenen steigen im Aufwand und im Aussagewert. Sie steigen nicht in der Reihenfolge, in der du planen solltest.
Ebene 1: Reaktion (Reaction)
Kurz erklärt: Was misst Ebene 1?
Ebene 1 erfasst, wie die Teilnehmenden das Training erlebt haben. Ursprünglich ging es um Zufriedenheit. Die Weiterentwicklung des Modells hat zwei Dimensionen ergänzt: Beteiligung und Relevanz für die eigene Arbeit.
Der gängige Feedbackbogen am Seminarende heißt im Fachjargon Smile Sheet oder Happy Sheet. Der Spitzname ist kein Zufall.
Was du auf Ebene 1 misst
Zufriedenheit mit Ablauf, Trainer und Rahmen
Beteiligung, also wie aktiv die Gruppe tatsächlich mitgearbeitet hat
Relevanz, also ob die Teilnehmenden das Gelernte in ihrer Arbeit unterbringen können
Der dritte Punkt ist der ergiebigste und wird am seltensten abgefragt.
Fragen, die etwas bringen
Streich nicht die Zufriedenheitsfrage, aber gewichte sie niedriger. Diese 4 Fragen liefern mehr:
Wie gut kannst du das Gelernte in deiner Arbeit unterbringen? (1 bis 6)
Welche eine Sache nimmst du dir für die nächsten 2 Wochen konkret vor?
Was hätte heute gefehlt, wenn du es nicht mitbekommen hättest?
Was hindert dich am ehesten daran, das Gelernte anzuwenden?
Die zweite Frage liefert dir gleichzeitig den Ausgangspunkt für deine Ebene-3-Messung. Die vierte nennt dir die Transferhindernisse, bevor sie wirksam werden.
Beispiel: der typische Bogen und was er verrät
Ein üblicher Bogen fragt nach Note für Trainer, Note für Inhalte, Note für Verpflegung. Ergebnis: 4,6 von 5. Was du daraus über das Training erfährst: dass niemand unzufrieden war. Was du nicht erfährst: ob jemand etwas gelernt hat und ob es irgendwo ankommt.
Grenzen der Reaktionsebene
Zufriedenheit sagt kaum etwas über Lernerfolg aus
Ein guter Trainingstag kann unangenehm sein, ein angenehmer kann folgenlos bleiben
Gemessen wird in dem Moment, in dem die Gruppe am wenigsten weiß, was ihr das Training bringt
Und ein Größenverhältnis, das die Schieflage zeigt: Nach Zahlen von Kirkpatrick Partners wird bei rund 78 % aller Trainings Ebene 1 in irgendeiner Form erhoben. Ebene 3 wird nur bei 25 % gemessen, Ebene 4 bei 15 %. Der Aufwand konzentriert sich auf die Ebene mit dem geringsten Aussagewert.
Ebene 2: Lernen (Learning)
Kurz erklärt: Was misst Ebene 2?
Ebene 2 prüft, ob sich Wissen, Können oder Haltung durch das Training verändert haben. Die Weiterentwicklung ergänzt zwei Größen: Zutrauen („Ich glaube, ich kann das") und Selbstverpflichtung („Ich werde es tun").
Was du auf Ebene 2 misst
Wissenszuwachs über Test oder strukturierte Selbsteinschätzung
Können über eine beobachtete Übung im Training
Zutrauen auf einer Skala, direkt nach der Übung
Selbstverpflichtung über 2 konkrete Vorhaben pro Person
Fragen, die etwas bringen
Wie sicher fühlst du dich bei folgenden 5 Situationen? (identische Skala vor und nach dem Training)
Was kannst du heute, was du gestern nicht konntest?
Welche 2 Dinge wirst du bis wann konkret umsetzen?
Die Skala vor dem Training ist der Punkt, an dem die meisten Evaluationen scheitern. Ohne Ausgangswert kannst du hinterher nur raten.
Beispiel: Vorher-nachher statt nur nachher
Ein Führungstraining zu schwierigen Gesprächen misst Ebene 2 sauber, wenn die Gruppe vor dem Training einschätzt, wie sicher sie sich bei 5 konkreten Gesprächssituationen fühlt, und dieselbe Skala am Ende noch einmal ausfüllt. Der Vergleich beider Werte ist die Aussage, nicht der Endwert allein.
Grenzen der Lernebene
Wissen im Trainingsraum ist etwas anderes als Können unter Druck
Selbsteinschätzungen sind systematisch verzerrt, gerade direkt nach einem guten Erlebnis
Ein Test misst Erinnerung, keine Anwendungsfähigkeit
Ebene 3: Verhalten (Behavior)
Kurz erklärt: Was misst Ebene 3?
Ebene 3 fragt, ob die Teilnehmenden das Gelernte im Arbeitsalltag anwenden. Das ist die Ebene, an der sich Weiterbildung tatsächlich entscheidet. Und die Ebene, die drei von vier Organisationen auslassen.
Was du auf Ebene 3 misst
Selbstauskunft der Teilnehmenden nach 8 bis 12 Wochen
Fremdeinschätzung durch Führungskraft, Team oder Kunden
Beobachtung im Arbeitskontext, etwa im Mitfahrtag oder im Meeting
Spuren im System, etwa dokumentierte Gespräche oder Einträge im CRM
Fragen, die etwas bringen
An die Teilnehmenden:
Welches der 2 Vorhaben aus dem Training hast du umgesetzt?
In welcher Situation ist es dir zuletzt gelungen? Beschreib sie in 3 Sätzen.
Was hat dich am meisten daran gehindert?
An die Führungskraft:
Was machen die Teilnehmenden seit dem Training anders?
Woran machst du das fest?
Die Frage nach der konkreten Situation ist der Kern. Wer eine Situation beschreiben kann, hat angewendet. Wer allgemein antwortet, meist nicht.
Beispiel: warum Ebene 3 nicht allein am Trainer hängt
Eine Metaanalyse über 89 Studien zum Trainingstransfer zeigt, wie stark die Übertragung ins Tagesgeschäft am Arbeitsumfeld hängt. Unterstützung durch die Führungskraft, Gelegenheit zur Anwendung und ein Klima, in dem Neues erlaubt ist, stehen in deutlichem Zusammenhang mit dem Transfer. Bei offenen Fähigkeiten wie Führung und Kommunikation war der Zusammenhang besonders ausgeprägt.
Übersetzt: Wenn niemand im Team etwas anders macht, obwohl alle im selben Training saßen, liegt das selten am Training.
Grenzen der Verhaltensebene
Die Messung ist aufwendig und braucht Zugang zum Arbeitsplatz
Verhalten verändert sich langsam, ein Messzeitpunkt reicht nicht
Der Anteil des Trainings an einer Veränderung lässt sich nicht sauber isolieren
Im deutschsprachigen Raum arbeitet das Institut für Transferwirksamkeit rund um Ina Weinbauer-Heidel an genau dieser Frage. Die dort genannte durchschnittliche Umsetzungsquote liegt bei etwa 20 %. Das ist keine Aussage über schlechte Trainings, sondern über fehlende Transfersicherung.
Ebene 4: Ergebnisse (Results)
Kurz erklärt: Was misst Ebene 4?
Ebene 4 fragt, ob sich durch das veränderte Verhalten etwas auf Organisationsebene bewegt. Fluktuation, Fehlerquote, Durchlaufzeit, Abschlussquote, Krankenstand, Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen.
Was du auf Ebene 4 misst
Harte Kennzahlen aus dem Regelbetrieb
Frühindikatoren, also kleinere Größen, die sich früher bewegen als die Zielkennzahl
Qualitative Belege, etwa Rückmeldungen von Kunden oder Nachbarabteilungen
Frühindikatoren sind der praktisch nützlichste Teil. Wenn deine Zielgröße die Fluktuation im ersten Jahr ist, wartest du 12 Monate auf ein Ergebnis. Wenn du zusätzlich zählst, wie viele strukturierte Entwicklungsgespräche pro Quartal stattfinden, siehst du nach 8 Wochen, ob du auf dem Weg bist.
Beispiel: eine Zielkennzahl und ihr Frühindikator
Eine Organisation will die Fluktuation im ersten Beschäftigungsjahr senken und schult dafür Führungskräfte in Onboarding-Gesprächen. Zielkennzahl: Fluktuationsquote nach 12 Monaten. Frühindikator: Anteil neuer Mitarbeitender, die in den ersten 6 Wochen 3 dokumentierte Gespräche mit ihrer Führungskraft hatten. Der zweite Wert steht nach 2 Monaten und sagt dir früh, ob die Maßnahme greift.
Bei Themen wie Kommunikation, Konflikt oder Teamentwicklung funktioniert das genauso. Nur heißen die Frühindikatoren dort anders: Zahl der eskalierten Konflikte, Rücklauf in der Teambefragung, Zahl der Meetings mit dokumentierten Entscheidungen.
Grenzen der Ergebnisebene
Zwischen Training und Kennzahl liegen Dutzende andere Einflüsse
Bei Führungs- und Kommunikationsthemen ist die Zurechnung besonders schwierig
Die Datenhoheit liegt selten bei der Personalentwicklung, sondern im Controlling oder in der Linie
Genau deshalb ist die Frühindikator-Logik so nützlich. Sie macht auch weiche Themen messbar, ohne dass du eine Kausalität behaupten musst, die du nicht belegen kannst.
Evaluation nach Kirkpatrick: warum du rückwärts planst
Hier liegt der praktische Kern, und hier wird das Modell in den meisten Darstellungen falsch wiedergegeben.
Die 4 Ebenen sind eine sinnvolle Reihenfolge zum Erklären. Sie sind eine schlechte Reihenfolge zum Planen. Wer bei Ebene 1 anfängt, baut einen Feedbackbogen, führt das Training durch und überlegt hinterher, ob sich etwas verändert hat. Zu diesem Zeitpunkt gibt es keinen Ausgangswert, keine vereinbarte Zielgröße und keinen Zugang zu den Daten.
Die umgekehrte Reihenfolge sieht so aus:
Ebene 4 zuerst. Was soll sich in der Organisation verändern? Woran würdet ihr es merken? Welche Kennzahl bewegt sich, und welcher Frühindikator zeigt es früher an?
Dann Ebene 3. Welches konkrete Verhalten müsste dafür häufiger vorkommen? Von wem? In welcher Situation?
Dann Ebene 2. Was müssen die Teilnehmenden können, damit dieses Verhalten möglich wird?
Zuletzt Ebene 1. Wie muss der Trainingstag aussehen, damit sie es lernen und für relevant halten?
Diese Reihenfolge ist auch der Grund, warum vor jedem Angebot eine Auftragsklärung stehen sollte. Ohne Ebene-4-Frage am Anfang wird Evaluation zur Nachbereitung, und Nachbereitung liefert keine belastbaren Daten. Die Forschung zur Trainingswissenschaft empfiehlt genau das: die Auswertung vor dem Training zu planen und nicht danach.
Kritik am Kirkpatrick Modell: was die Forschung zeigt
Das Modell ist über 65 Jahre alt und wird seit Jahrzehnten geprüft. Drei Kritikpunkte sind gut belegt, und ein vierter Punkt gehört zur Einordnung dazu.
Die Wirkungskette hält empirisch nicht
Kirkpatrick nahm an, dass die Ebenen kausal verbunden sind: zufriedene Teilnehmende lernen mehr, wer mehr lernt, wendet mehr an, und wer mehr anwendet, erzeugt bessere Ergebnisse.
Diese Annahme wurde 1989 erstmals systematisch angegriffen. Alliger und Janak benannten in ihrer Arbeit „Kirkpatrick's Levels of Training Criteria: Thirty Years Later" drei problematische Grundannahmen: dass die Ebenen in aufsteigender Ordnung immer mehr Information liefern, dass sie kausal verknüpft sind und dass sie positiv miteinander korrelieren. Für keine der drei fanden sie ausreichende Belege.
Im deutschsprachigen Raum haben Michael Gessler und Andreas Sebe-Opfermann die Wirkungsannahmen 2011 in zwei Studien mit 335 und 187 Teilnehmenden geprüft. Ihr Beitrag in der Zeitschrift für Berufs- und Wirtschaftspädagogik trägt den Titel „Der Mythos Wirkungskette in der Weiterbildung". Ergebnis: zwischen Zufriedenheit und Lern- beziehungsweise Transfererfolg fand sich kein Zusammenhang. Zwischen Lernerfolg und Transfererfolg dagegen ein kleiner bis mittlerer.
Der zweite Teil dieses Befunds wird selten zitiert und ist der brauchbare. Die Kette bricht am Anfang, nicht in der Mitte.
Zufriedenheit sagt fast nichts über Lernen
Die deutlichste Zahl liefert eine Metaanalyse über 34 Studien mit 115 Korrelationen. Der durchschnittliche Zusammenhang zwischen Reaktionen jeder Art und unmittelbarem Lernerfolg lag bei r = .08. Rein gefühlsbezogene Reaktionen, also die klassische Frage „Wie hat es dir gefallen?", korrelierten mit .02, praktisch also gar nicht.
Ein Befund derselben Analyse ist für die Praxis direkt verwertbar: Reaktionen, die nach dem Nutzen fragen, korrelierten mit .26 deutlich besser mit dem Lernerfolg. Und sie sagten den Transfer sogar besser voraus als die Lernmessung selbst.
Daraus folgt eine konkrete Änderung an deinem Feedbackbogen. Frag nach Anwendbarkeit statt nach Gefallen.
Was das Modell ausblendet
Reid Bates hat 2004 dargelegt, woran das Modell als Evaluationsrahmen scheitert. Vier Punkte davon sind für die Praxis erheblich:
Es misst Ergebnisse und sagt nichts über die Gestaltung eines Trainings
Es berücksichtigt das Arbeitsumfeld nicht, obwohl dieses den Transfer stark beeinflusst
Es enthält keine Kostenbetrachtung
Es unterstellt, dass Ebene 4 die aussagekräftigste Ebene sei
Der letzte Punkt hat Folgen. Wer Ebene 4 für die Königsdisziplin hält, misst entweder gar nicht oder erfindet Zahlen.
Was die Kritik nicht bedeutet
An dieser Stelle wird gern ein falscher Schluss gezogen: Wenn die Wirkungskette nicht hält, wirkt Training also nicht.
Das Gegenteil ist belegt. Eine Metaanalyse über 335 Studien zu Führungstrainings fand deutliche Effekte auf allen 4 Ebenen, mit Effektstärken von δ = .63 für Reaktion, .73 für Lernen, .82 für Transfer und .72 für Ergebnisse. Der Transfereffekt war dabei der stärkste von allen.
Die Kritik trifft das Messmodell, nicht die Wirksamkeit von Training. Trainings wirken. Nur lässt sich diese Wirkung nicht dadurch nachweisen, dass man am Ende des Seminartages nach der Zufriedenheit fragt.
Das New World Kirkpatrick Model: die Weiterentwicklung
James D. Kirkpatrick und Wendy Kayser Kirkpatrick haben das Modell überarbeitet. Die aktualisierte Fassung wurde um 2009 und 2010 eingeführt, 2011 um das Konzept Return on Expectations ergänzt und 2016 in Buchform festgeschrieben.
Die Grundstruktur mit 4 Ebenen bleibt, ergänzt um fünf Bausteine:
Ebene 1 bekommt neben Zufriedenheit die Dimensionen Beteiligung und Relevanz
Ebene 2 bekommt Zutrauen und Selbstverpflichtung
Ebene 3 wird auf Critical Behaviors zugespitzt, also die wenigen Verhaltensweisen, die den größten Unterschied machen
Ebene 3 bekommt zusätzlich Required Drivers: die Prozesse, die neues Verhalten nach dem Training am Leben halten, also Erinnerung, Begleitung, Anerkennung, Verbindlichkeit
Ebene 4 bekommt Leading Indicators, also Frühindikatoren, und Return on Expectations als Zielgröße
Dazu kommt die Rückwärtsplanung als ausdrückliche Anweisung. Die Autoren ordnen die Ebenen außerdem neu zu: Ebene 1 und 2 messen die Qualität eines Trainings, Ebene 3 und 4 seine Wirksamkeit.
Die Required Drivers sind die praktisch nützlichste Ergänzung, weil sie eine Verantwortung sichtbar machen, die im ursprünglichen Modell niemandem zugeordnet war. Ein Trainer kann sie vorschlagen. Umsetzen muss sie die Organisation.
Return on Expectations bedeutet: Nicht die Rendite ist die Zielgröße, sondern die Frage, ob das eingetreten ist, was die Auftraggeber vorher als Erwartung formuliert haben. Das setzt voraus, dass diese Erwartung überhaupt ausgesprochen wurde. In der Praxis ist genau das der seltene Fall.
Kirkpatrick und Phillips: die 5. Ebene
Jack J. Phillips hat das Modell um eine fünfte Ebene ergänzt: Return on Investment. Sie setzt den finanziellen Nutzen einer Maßnahme ins Verhältnis zu ihren Kosten.
Der ROI-Prozess nach Phillips verlangt zusätzlich einen Schritt, den Kirkpatrick nicht vorsieht: die Isolation des Trainingseffekts. Also den Versuch, den Anteil der Veränderung zu bestimmen, der tatsächlich auf das Training zurückgeht und nicht auf Marktlage, Personalwechsel oder parallel laufende Maßnahmen.
Für Trainings mit klar messbarem Output, etwa im Vertrieb oder in der Produktion, ist das ein sinnvoller Zusatz. Für Führungs-, Kommunikations- und Teamthemen führt die Rechnung meist zu Scheingenauigkeit. Eine gut dokumentierte Ebene 3 ist dort ehrlicher als eine ROI-Zahl mit 4 Annahmen im Nenner.
Vor- und Nachteile des Kirkpatrick Modells
Was für das Modell spricht
Es ist in einer Minute erklärt und passt auf eine Folie
Es schafft eine gemeinsame Sprache zwischen Personalentwicklung, Einkauf und Linie
Bei Rückwärtsplanung zwingt es zur Frage nach dem Ziel, bevor Inhalte diskutiert werden
Es ist auf jedes Format anwendbar, von der Präsenzveranstaltung bis zum Onlinekurs
Über Frühindikatoren macht es auch weiche Themen messbar
Was gegen das Modell spricht
Die unterstellte Wirkungskette ist empirisch nicht belegt
Es verleitet dazu, bei Ebene 1 stehenzubleiben
Es blendet das Arbeitsumfeld aus, das den Transfer stark beeinflusst
Es enthält keine Kostenbetrachtung
Es sagt nichts über die Gestaltung eines Trainings, sondern nur über dessen Bewertung
Die Nachteile sind keine Argumente gegen das Modell. Sie sind Argumente dafür, es nicht allein zu verwenden.
Kirkpatrick Modell anwenden: eine Anleitung in 6 Schritten
Zielbild auf Ebene 4 formulieren. Zwei Sätze. Was soll sich in der Organisation verändern, und woran würdet ihr es merken? Wer das nicht aufschreiben kann, hat noch keinen Trainingsbedarf, sondern eine Vermutung.
Frühindikator festlegen. Welche kleinere Größe bewegt sich früher als die Zielkennzahl? Sie ist deine eigentliche Steuerungsgröße.
Verhalten auf Ebene 3 benennen. 3 bis 5 beobachtbare Verhaltensweisen. Nicht „besser kommunizieren", sondern „führt vor jedem Quartalsende ein strukturiertes Feedbackgespräch mit jeder direkt zugeordneten Person".
Messpunkte festlegen, bevor das Training beginnt. Ausgangswert vorher, Wiederholung direkt danach, Nachfrage nach 8 bis 12 Wochen. Wer diesen Plan erst nach dem Training macht, hat den Ausgangswert verloren.
Required Drivers vereinbaren. Wer erinnert, wer begleitet, wer fragt nach? Ohne benannte Personen passiert nach dem letzten Trainingstag nichts.
Klein anfangen. Eine Gruppe, ein Zielverhalten, ein Frühindikator. Ein vollständiges Evaluationssystem über alle 4 Ebenen für alle Maßnahmen scheitert an der Kapazität, bevor es Daten liefert.
Checkliste für deinen Evaluationsplan
Vor der Maßnahme:
Zielgröße auf Ebene 4 ist benannt und mit den Auftraggebern abgestimmt
Frühindikator ist festgelegt und die Datenquelle ist zugänglich
3 bis 5 kritische Verhaltensweisen sind beobachtbar formuliert
Ausgangswert auf Ebene 2 ist erhoben, mit derselben Skala wie die spätere Messung
Required Drivers sind vereinbart, mit Namen und Terminen
Die Führungskräfte der Teilnehmenden wissen, was nach dem Training von ihnen erwartet wird
Direkt nach der Maßnahme:
Ebene 1 mit Relevanzfragen statt reiner Zufriedenheitsabfrage
Ebene 2 als Wiederholung der Ausgangsskala
2 konkrete Vorhaben pro Person, schriftlich
Nach 8 bis 12 Wochen:
Nachfrage bei Teilnehmenden mit der Bitte um eine konkrete Situation
Nachfrage bei den Führungskräften
Frühindikator auslesen
Ergebnis an die Auftraggeber zurückspiegeln, auch wenn es unbequem ist
Wie ich mit dem Modell arbeite
Marco Schmitt - Coach & Trainer
Vor jedem Training steht bei mir eine Auftragsklärung, und die beginnt bei Ebene 4.
Ich frage nicht zuerst nach Inhalten, sondern danach, was nach dem Training anders sein soll und woran ihr es merken würdet. Aus dieser Antwort entstehen die Lernziele, nicht umgekehrt.
Für Ebene 2 arbeite ich mit einer kurzen Selbsteinschätzung vor und nach dem Training. Für Ebene 3 mit 2 konkreten Vorhaben pro Person und einer Nachfrage nach 8 bis 12 Wochen. Für Ebene 4 mit einem Frühindikator, den wir vorher gemeinsam festlegen.
Was ich nicht anbiete, sind ROI-Berechnungen für Führungs- und Kommunikationstrainings. Die Zahl wäre erfunden.
Wenn du gerade eine Maßnahme planst und die Auswertung von vornherein mitdenken willst: 20 Minuten am Telefon genügen, um zu klären, ob das passt.
Das Kirkpatrick Modell wird meist als Werkzeug für die Zeit nach einem Training verstanden. Sein Wert liegt davor. Wer die 4 Ebenen vor der Konzeption durchgeht, baut ein anderes Training als jemand, der sie am Ende ausfüllt.
FAQ zum Kirkpatrick Modell
1. Was ist das Kirkpatrick Modell?
Das Kirkpatrick Modell ist ein Rahmen zur Bewertung von Trainings und Weiterbildungen mit 4 Ebenen: Reaktion, Lernen, Verhalten und Ergebnisse. Donald Kirkpatrick veröffentlichte es 1959 und 1960 in einer Artikelserie. Es gilt bis heute als das am weitesten verbreitete Modell der Trainingsevaluation.
2. Welche 4 Ebenen hat das Kirkpatrick Modell?
Ebene 1 Reaktion misst, wie die Teilnehmenden das Training erlebt haben. Ebene 2 Lernen misst den Zuwachs an Wissen, Können und Zutrauen. Ebene 3 Verhalten misst die Anwendung im Arbeitsalltag. Ebene 4 Ergebnisse misst die Veränderung auf Organisationsebene.
3. Wer hat das Kirkpatrick Modell entwickelt?
Donald L. Kirkpatrick entwickelte es im Rahmen seiner Dissertation an der University of Wisconsin, abgeschlossen 1954. Zwischen November 1959 und Februar 1960 veröffentlichte er dazu 4 Artikel im Journal of the American Society of Training Directors. Die Vier-Teile-Idee geht auf den Arbeitspsychologen Raymond Katzell zurück. Kirkpatrick hat sie ausformuliert und verbreitet.
4. Wie funktioniert die Evaluation nach Kirkpatrick in der Praxis?
Plane rückwärts. Beginne mit der Frage, was sich auf Ebene 4 in der Organisation verändern soll, leite daraus das gewünschte Verhalten auf Ebene 3 ab, daraus die Lernziele auf Ebene 2 und erst zuletzt die Gestaltung des Trainingstags auf Ebene 1. Lege alle Messpunkte fest, bevor das Training beginnt.
5. Gibt es ein Beispiel für das Kirkpatrick Modell?
Eine Organisation will die Fluktuation im ersten Beschäftigungsjahr senken und schult Führungskräfte in Onboarding-Gesprächen. Ebene 4 ist die Fluktuationsquote nach 12 Monaten. Ebene 3 ist die Zahl geführter Gespräche in den ersten 6 Wochen. Ebene 2 ist das Zutrauen der Führungskräfte, ein solches Gespräch zu führen. Ebene 1 ist die Rückmeldung zum Trainingstag.
6. Was ist der Unterschied zwischen Ebene 3 und Ebene 4?
Ebene 3 misst das Verhalten einzelner Personen im Arbeitsalltag, also ob jemand etwas anders macht. Ebene 4 misst die Folgen davon auf Organisationsebene, etwa in Fluktuation, Fehlerquote oder Abschlussquote. Verhaltensänderung ohne Ergebniswirkung ist möglich, deshalb sind es zwei getrennte Ebenen.
7. Was ist das New World Kirkpatrick Model?
Eine Überarbeitung durch James D. Kirkpatrick und Wendy Kayser Kirkpatrick, eingeführt um 2009 und 2010, 2011 um Return on Expectations ergänzt und 2016 in Buchform festgeschrieben. Sie ergänzt Ebene 1 um Beteiligung und Relevanz, Ebene 2 um Zutrauen und Selbstverpflichtung, Ebene 3 um Critical Behaviors und Required Drivers sowie Ebene 4 um Frühindikatoren. Dazu kommt die Rückwärtsplanung als ausdrückliche Anweisung.
8. Welche Kritik gibt es am Kirkpatrick Modell?
Die zentrale Kritik betrifft die unterstellte Wirkungskette. Alliger und Janak zeigten 1989, dass es für die kausale Verknüpfung der Ebenen keine ausreichenden Belege gibt. Eine Metaanalyse von 1997 fand einen durchschnittlichen Zusammenhang zwischen Reaktionen und Lernerfolg von lediglich r = .08. Reid Bates ergänzte 2004, dass das Modell das Arbeitsumfeld ausblendet und keine Kostenbetrachtung enthält.
9. Was sind die Vor- und Nachteile des Kirkpatrick Modells?
Vorteile: schnell erklärt, schafft eine gemeinsame Sprache zwischen Personalentwicklung und Linie, auf jedes Format anwendbar und zwingt bei Rückwärtsplanung zur Zielklärung. Nachteile: die Wirkungskette ist empirisch nicht belegt, das Modell verleitet dazu, bei Ebene 1 stehenzubleiben, es blendet das Arbeitsumfeld aus und enthält keine Kostenbetrachtung.
10. Was ist die 5. Ebene nach Phillips?
Jack J. Phillips ergänzte das Modell um den Return on Investment, also das Verhältnis von finanziellem Nutzen zu Kosten. Sein Prozess verlangt zusätzlich, den Trainingseffekt von anderen Einflüssen zu isolieren. Für Trainings mit messbarem Output ist das sinnvoll, für Führungs- und Kommunikationsthemen führt es meist zu Scheingenauigkeit.
11. Wann misst man welche Ebene?
Ebene 1 während und direkt nach dem Training. Ebene 2 vor dem Training als Ausgangswert und direkt danach. Ebene 3 ab 2 bis 4 Wochen nach dem Training und dann fortlaufend. Ebene 4 nach 3 bis 12 Monaten, mit laufender Beobachtung von Frühindikatoren.
12. Was sind Smile Sheets und warum stehen sie in der Kritik?
Smile Sheets, auch Happy Sheets genannt, sind die Feedbackbögen am Ende eines Seminars. Sie messen Zufriedenheit und damit die Ebene mit dem geringsten Aussagewert. Der durchschnittliche Zusammenhang zwischen gefühlsbezogenen Reaktionen und Lernerfolg liegt bei r = .02. Wer den Bogen behalten will, sollte ihn auf Relevanz und Anwendbarkeit umstellen.