Persönlichkeitsdiagnostik in der Führungskräfteentwicklung
Ein Persönlichkeitstest sagt dir nicht, wer eine Führungskraft ist. Er sagt dir, worüber sich zu reden lohnt. Das klingt nach einer kleinen Verschiebung. Sie entscheidet darüber, ob Persönlichkeitsdiagnostik in der Führungskräfteentwicklung ein Werkzeug wird oder eine Schublade.
Was ein Persönlichkeitstest zeigt, und was nicht
Diagnostik liefert eine Momentaufnahme, kein Urteil. Ein Fragebogen erfasst, wie sich jemand an einem bestimmten Tag selbst einschätzt, rechnet das in Skalen um und gibt es als Profil zurück. Das ist nützlich. Es ist auch begrenzt. Wer schlecht geschlafen hat oder gerade aus einem Konflikt kommt, kreuzt anders an als zwei Wochen später.
Ein Test misst nicht die Persönlichkeit. Er fragt sie ab. Dieser Unterschied verschwindet im Alltag gern, und mit ihm verschwindet die Vorsicht im Umgang mit dem Ergebnis.
Das Interessante ist ohnehin selten die Zahl auf dem Blatt. In der Arbeit mit Führungskräften zeigt sich oft, dass nicht das Profil das Gespräch trägt, sondern die Reaktion darauf. Wer das eigene Ergebnis sofort verteidigt, sagt mehr über sich als jede Skala. Wer es überrascht anschaut, auch.
Skala statt Schublade, und warum das Verfahren zählt
Nicht jedes Verfahren taugt gleich viel. Das am besten abgesicherte Modell ist das Fünf-Faktoren-Modell, meist Big Five genannt. Es beschreibt Persönlichkeit nicht in Schubladen, sondern als Ausprägung auf Skalen, also als ein Mehr oder Weniger. Diese Logik bildet Menschen realistischer ab, weil kaum jemand vollständig in eine Kategorie passt, und sie sagt berufliche Ergebnisse wie Arbeitsleistung mit voraus (Überblick zum Fünf-Faktoren-Modell).
Anders die populären Typentests. Der MBTI und die davon abgeleitete Vier-Buchstaben-Logik, wie sie etwa der kostenlose Onlinetest 16Personalities nutzt, sortieren Menschen in feste Typen. Das schafft schnell eine gemeinsame Sprache, taugt als Gesprächsanlass und macht im Workshop Freude. Als Messinstrument ist es schwächer. Wer den Test nach einigen Wochen wiederholt, landet nicht selten in einem anderen Typ, und für die Vorhersage von Berufserfolg fehlt die Grundlage (Pittenger 2005). Fair bleibt: Die einzelnen Skalen erreichen oft brauchbare Werte (Capraro & Capraro 2002). Das Problem ist weniger die Skala als die harte Grenze, die aus einem Menschen einen Buchstaben macht.
Wo der Etikettenschwindel anfängt
Den Schaden richtet nicht der Test an. Es ist das, was danach mit dem Ergebnis passiert. Ein Profil wird zur Identität. Aus einer Tendenz wird ein Steckbrief. „Ich bin halt der rote Typ“ ist innerhalb von Sekunden ein Satz, der jede Entwicklung beendet, weil er aus einer Beobachtung eine Eigenschaft macht und aus einer Eigenschaft eine Ausrede.
Dazu kommt die Versuchung, ein Etikett für Entscheidungen zu nutzen, für die es nicht gemacht ist. Der Reiz, Menschen sauber zu sortieren, ist verständlich. Er führt nur selten weit. Über Eignung oder Beförderung allein anhand eines Profils zu urteilen, ist der Punkt, an dem Diagnostik kippt, vom Entwicklungswerkzeug zum Filter ohne verlässliche Basis.
Drei Blicke auf dieselbe Person
Ein Test ist nur einer von drei Blicken auf dieselbe Person. Der erste ist die Selbstwahrnehmung, das Bild, das jemand von sich hat. Dazu kommt die Fremdwahrnehmung, also das, was ein Team oder eine vorgesetzte Person zurückspiegelt. Und schließlich die Einordnung durch ein Verfahren. Die eigentliche Arbeit liegt dort, wo diese drei auseinanderfallen.
Dass die Fremdsicht zählt, ist belegt. Urteile aus dem Umfeld sagen berufliche Leistung oft besser voraus als die reine Selbsteinschätzung (Connelly & Ones 2010). Für die Entwicklung heißt das: Ein Profil, das nur die Selbstsicht abfragt, bleibt auf einem Auge blind.
Typisch ist eine Konstellation, in der eine Führungskraft sich selbst als zurückhaltend beschreibt, während ihr Team sie als dominant erlebt und der Test irgendwo dazwischen landet. Drei Sichtweisen auf denselben Menschen, und keine ist einfach falsch. Genau in dieser Lücke beginnt die Entwicklung.
Systemisch betrachtet ist das wenig überraschend. Verhalten hängt am Kontext. Dieselbe Person führt im Krisenmeeting anders als im Gespräch unter vier Augen, und ein Fragebogen kennt diesen Kontext nicht. Ein Mensch ist kein fester Typ. Er zeigt Muster, die sich verschieben, je nachdem, in welchem System er steht.
Wie Persönlichkeitsdiagnostik in der Entwicklung wirklich trägt
Ein Profil entfaltet seinen Wert erst im Gespräch danach. Das Auswertungsgespräch, der Debrief, ist die Stelle, an der aus Daten Erkenntnis wird. Ohne diese Stunde ist der Test ein Blatt im Ordner. Mit ihr wird er ein Einstieg in Fragen, die sonst ungestellt bleiben.
Zwei Linien haben sich bewährt. Erstens: Das Profil eröffnet ein Gespräch, es schließt keines ab. Zweitens: Ein Test wird mit der Fremdwahrnehmung gekreuzt, nie isoliert gelesen. Was eine Führungskraft über sich glaubt, wird erst im Abgleich mit dem, was ihr Umfeld erlebt, zu belastbarem Material.
Was nach dem Test kommt, die Begleitung, wirkt belegbar. Eine Meta-Analyse zu Coaching im organisationalen Kontext zeigt positive Effekte auf Leistung und Wohlbefinden, und darauf, wie gut Menschen ihre eigenen Ziele steuern (Theeboom et al. 2014). Das Verfahren liefert den Anlass. Die Wirkung entsteht in der Arbeit, die folgt.
Eine klare Grenze gehört dazu. Persönlichkeitsdiagnostik ist kein Auswahlautomat. Kein Test allein sagt zuverlässig vorher, ob jemand gut führen wird. Er sagt, woran zu arbeiten sich lohnt.
Ein gutes Profil beantwortet am Ende keine Frage. Es stellt eine bessere. Und dann beginnt die Arbeit, die kein Fragebogen abnimmt.
Häufige Fragen
Welche Persönlichkeitstests eignen sich für die Führungskräfteentwicklung?
Für eine belastbare Einordnung führt am Fünf-Faktoren-Modell, den Big Five, kaum ein Weg vorbei, weil es die solideste empirische Grundlage hat. Verfahren wie DISG oder MBTI sind verbreitet und schaffen im Workshop schnell eine gemeinsame Sprache. Verlass dich für Entwicklungsentscheidungen trotzdem nicht allein auf sie. Sie sind ein guter Einstieg und ein schwaches Messinstrument zugleich.
Ist der MBTI wissenschaftlich fundiert?
Der MBTI geht auf die Typenlehre von C. G. Jung zurück und ist in Unternehmen sehr populär. In der Forschung steht er für seine instabile Typzuordnung und die schwache Vorhersagekraft in der Kritik. Wer ihn nach einigen Wochen wiederholt, erhält nicht selten einen anderen Typ. Für ein Teamgespräch kann er ein nützlicher Türöffner sein. Für eine Personalentscheidung taugt er nicht. Der kostenlose Test 16Personalities nutzt dieselbe Vier-Buchstaben-Logik und ist kein eigenes Verfahren.
Wofür sollte man Persönlichkeitsdiagnostik nicht einsetzen?
Nicht als alleinige Grundlage für Auswahl oder Beförderung. Sobald ein Profil alleine über den Zugang zu einer Rolle entscheidet, wird aus einem Entwicklungsinstrument ein Filter, für den eine verlässliche Basis fehlt.
Was ist der Unterschied zwischen Typentests und dem Big Five?
Typentests sortieren Menschen in Kategorien, etwa in Farben oder Buchstabenkombinationen. Das Fünf-Faktoren-Modell beschreibt stattdessen Ausprägungen auf Skalen, also ein Mehr oder Weniger statt eines Entweder-oder. Die Skalen-Logik bildet Menschen realistischer ab, weil kaum jemand vollständig in eine Schublade passt. Deshalb ist der Big Five für Entwicklung meist die ehrlichere Grundlage.
Wie läuft eine Diagnostik im Coaching oder Training ab?
Der Test ist der kleinere Teil. Den Wert bringt das Auswertungsgespräch, in dem wir das Profil mit der Selbst- und Fremdwahrnehmung abgleichen und sehen, wo es interessant wird. Daraus entstehen ein, zwei konkrete Ansatzpunkte für die nächsten Wochen. Ohne diesen Debrief bleibt jedes Ergebnis Papier.
Marco Schmitt - Coach & Trainer
Ich nutze Persönlichkeitsdiagnostik nicht als Schublade, sondern als Startpunkt für die Klärung, die kein Fragebogen abnimmt.