Potenzialanalyse: Warum Unternehmen Führungspotenzial systematisch übersehen

Der beste Verkäufer wird Vertriebsleiter. Die stärkste Entwicklerin bekommt das Team. Der Kollege, der in jedem Pitch geglänzt hat, führt jetzt die Unit. Und dann funktioniert es nicht.

Das ist kein Stammtischbefund, sondern ein gemessener Effekt. Alan Benson, Danielle Li und Kelly Shue haben in einer 2019 im Quarterly Journal of Economics veröffentlichten Studie die Daten von rund 40.000 Vertriebsmitarbeitenden aus 131 Unternehmen ausgewertet, darunter 1.553 Beförderungen ins Management. Ihr Befund: Verkaufsleistung war der stärkste Faktor dafür, wer befördert wurde. Und sie sagte die spätere Führungsleistung negativ vorher. Je besser jemand verkauft hatte, desto schlechter führte er im Schnitt.

Interessanter ist, was in denselben Daten besser funktioniert hätte. Die Unternehmen hätten die spätere Führungsleistung deutlich zuverlässiger vorhersagen können, wenn sie auf das Kollaborationsverhalten der Mitarbeitenden geschaut hätten statt auf ihre Abschlusszahlen. Diese Information lag vor. Sie wurde nur nicht benutzt.

Der Fehler dahinter ist schnell benannt und schwer abzustellen: Es wurde Performance gemessen und Potenzial gemeint.

Was Potenzial ist

Potenzial ist die Wahrscheinlichkeit, in einer anderen, komplexeren Rolle erfolgreich zu sein als in der aktuellen. Performance ist die gemessene Leistung in der aktuellen Rolle.

Das klingt nach einer Nuance, ist aber der ganze Unterschied. Performance ist Vergangenheit. Sie misst etwas, das die Person bereits kann, unter Bedingungen, die sie bereits kennt. Potenzial ist eine Prognose auf Bedingungen, die es noch nicht gab.

Wer Potenzial über Performance schätzt, prognostiziert auf der falschen Datengrundlage. Ungefähr so, als würdest du die Autobahntauglichkeit danach beurteilen, wie gut jemand einparkt. Völlig unkorreliert ist das nicht. Es ist nur nicht die Frage.

Warum Organisationen den Fehler trotzdem machen

Drei Gründe, und keiner davon ist Dummheit.

Performance ist da, Potenzial nicht. Performance-Daten liegen vor. Sie stehen im System, sind quantifiziert, sind unstrittig. Potenzialdaten müssen erst erhoben werden, und das kostet Geld, Zeit und politisches Kapital. Der Weg des geringsten Widerstands führt immer zur vorhandenen Zahl.

Performance zu belohnen fühlt sich gerecht an. Wer liefert, soll aufsteigen. Das ist ein tief verankertes Fairness-Empfinden, und wer es infrage stellt, wirkt zynisch. Der Satz „Sie ist unsere Beste, natürlich bekommt sie das Team" ist sozial unangreifbar, auch wenn er fachlich falsch sein kann.

Der Rater ist das eigentliche Messinstrument, und er ist unkalibriert. Das ist der unbequemste Punkt. Steven Scullen, Michael Mount und Maynard Goff haben im Journal of Applied Psychology zwei große Datensätze mit jeweils über 2.000 Führungskräften zerlegt, die von je sieben Personen beurteilt wurden. Auf die Eigenheiten der beurteilenden Person entfielen 62 beziehungsweise 53 Prozent der Varianz in den Bewertungen. Auf die tatsächliche Leistung der beurteilten Person nur 21 beziehungsweise 25 Prozent.

Anders gesagt: Was du in einem Talent Review über einen Menschen erfährst, sagt mehr über den aus, der spricht, als über den, über den gesprochen wird.

Woran sich Potenzial zeigt

Die brauchbarsten Modelle laufen auf eine gemeinsame Idee hinaus: Potenzial zeigt sich in der Fähigkeit, aus Neuem schnell zu lernen und das Gelernte in unbekannten Situationen anzuwenden. Korn Ferry nennt das Learning Agility und zerlegt es in mehrere Facetten:

• Mental Agility: Komplexität aushalten, Muster erkennen, mit Widersprüchen arbeiten

• People Agility: sich auf unterschiedliche Menschen einstellen, ohne beliebig zu werden

• Change Agility: Neues suchen statt vermeiden, mit Ambiguität umgehen

• Results Agility: auch unter erstmaligen Bedingungen liefern

• Selbstreflexion: die Bereitschaft, das eigene Bild zu korrigieren

Andere Modelle setzen andere Schwerpunkte. Das Gartner/CEB-Modell etwa fragt nach dem Dreiklang aus Fähigkeit, Ambition und Bindung. Damit macht es einen Punkt, den viele Organisationen übersehen: Jemand kann Potenzial haben und trotzdem nicht befördert werden wollen. Wer die Ambition nicht miterhebt, plant an der Realität vorbei und wundert sich später über Absagen.

Was alle guten Modelle teilen: Sie messen nicht, was jemand kann. Sie messen, wie jemand mit Nichtkönnen umgeht.

Die Verfahren und was sie wirklich leisten

Hier wird es unbequem, weil viele Zahlen im Umlauf sind, die überholt sind.

Jahrzehntelang galt die Metaanalyse von Frank Schmidt und John Hunter (1998) als Referenz. Sie schrieb der allgemeinen kognitiven Fähigkeit die höchste Vorhersagekraft zu und wurde in dieser Form in unzählige Fortbildungen, Folien und Beratungskonzepte übernommen. Über 6.500 Mal zitiert.

2022 haben Paul Sackett, Charlene Zhang, Christopher Berry und Filip Lievens die Datenbasis im Journal of Applied Psychology neu berechnet. Ihr Argument: Die alten Korrekturen für Reichweitenverkürzung wurden systematisch falsch angewendet. Rund 80 Prozent der zugrunde liegenden Studien sind konkurrente Studien, in denen die Verkürzung klein ist, korrigiert wurde aber mit Faktoren aus prädiktiven Studien. Das Ergebnis war eine massive Überkorrektur.

Die Vorhersagekraft ist niedriger als angenommen, und die Rangfolge kippt. Die kognitive Fähigkeit verliert ihren Sonderstatus, das strukturierte Interview steht oben.

Drei Lesarten, die daraus folgen.

Struktur schlägt Instrument. Das strukturierte Interview steht oben. Nicht weil das Interview magisch wäre, sondern weil Struktur den Rater diszipliniert. Dasselbe Gespräch, unstrukturiert geführt, halbiert seine Vorhersagekraft. Sackett und Kollegen ziehen daraus einen weiteren Schluss: Oben stehen durchweg die jobspezifischen Verfahren, die konkretes Arbeitsverhalten abbilden. Unten stehen die allgemeinen Konstrukte. Wer Verhalten misst, sagt Verhalten vorher.

Ein Mittelwert ist kein Versprechen. Das ist der Punkt, den fast alle überlesen. Die .42 des strukturierten Interviews haben eine Streuung von .19 über die Studien hinweg. Das 80-Prozent-Glaubwürdigkeitsintervall reicht von .18 bis .66. Sackett und Kollegen formulieren es in ihrer Praxis-Handreichung von 2023 so: Die Validität des strukturierten Interviews sei eigentlich „,42 plus minus ,24". Das ist eine andere Aussage als „,42". Ob dein Verfahren am oberen oder unteren Ende landet, entscheidet nicht die Methode. Das entscheidest du.

Kein Verfahren allein reicht. Alle Werte liegen unter .5. Selbst das beste Einzelverfahren erklärt damit weniger als ein Viertel der Varianz im späteren Erfolg. Wer eine Zahl aus einem Test nimmt und daraus eine Karriereentscheidung ableitet, betreibt Scheingenauigkeit. Umgekehrt gilt aber auch: Kombiniert man mehrere Verfahren, liegt die Vorhersagekraft im Schnitt bei etwa .47. Die Revision entwertet also nicht die Diagnostik. Sie entwertet den Glauben an das eine gute Instrument.

Zwei Nachträge gehören dazu, weil sie die Tabelle bereits wieder verändert haben. Erstens: Für Assessment Center haben Sackett und Kollegen ihren eigenen Wert 2023 von .29 auf .33 korrigiert, weil die Beurteilungen bei Führungspositionen unzuverlässiger sind als bei Fachpositionen und stärker korrigiert werden müssen. Das AC rückt damit von Platz acht auf Platz vier. Zweitens: Für die kognitive Fähigkeit deutet eine Auswertung von 113 Studien aus dem 21. Jahrhundert auf einen noch niedrigeren Wert von etwa .23 hin. Die Begründung ist plausibel: Schmidt und Hunters Daten stammten überwiegend aus der Industriearbeit der Nachkriegszeit. Heutige Arbeit ist stärker interpersonal, und genau das misst ein Intelligenztest nicht.

Und der Vollständigkeit halber: Die Revision ist nicht unwidersprochen. In-Sue Oh, Huy Le und Philip Roth haben im Journal of Applied Psychology dagegengehalten. Die Debatte läuft. Wer diese Zahlen als endgültige Wahrheit verkauft, hat sie nicht gelesen.

Woran Potenzialanalysen in der Praxis scheitern

Fast nie am Design.

Sie scheitern in der Beobachterkonferenz. Am Ende eines Assessment Centers sitzen Menschen in einem Raum und einigen sich. Wenn dort der lauteste Beobachter recht bekommt, war die gesamte Konstruktion umsonst. Dann hast du sehr aufwendig ein Bauchgefühl reproduziert und ihm ein Deckblatt gegeben.

Dass das kein Nebenschauplatz ist, zeigt die Streuung aus dem letzten Abschnitt. Sackett und Kollegen benennen die Ursache direkt: Manche Organisationen investieren in Beobachtertraining, andere nehmen Abkürzungen. Genau daher kommt die Spannbreite. Eine ältere Metaanalyse von Barbara Gaugler und Kollegen liefert dazu einen Befund, der unbequem ist und selten umgesetzt wird: Assessment Center sagen dann am besten vorher, wenn das Beobachterteam aus Psycholog:innen und Führungskräften besteht. Nicht aus einer der beiden Gruppen allein. Die Methode und das Geschäft müssen zusammen im Raum sitzen, sonst misst das Verfahren an der Realität vorbei.

Der Kern jeder AC-Qualität liegt deshalb im Beobachtertraining: in der Trennung von Wahrnehmung und Bewertung, im ORCE-Prinzip (Observe, Record, Classify, Evaluate), in der Disziplin, erst zu beschreiben und dann zu urteilen.

Sie scheitern an der Akzeptanz. Ein Verfahren, das die Führungskräfte nicht wollen, wird formal durchlaufen und faktisch umgangen. Die Entscheidung fällt im Flur, und das AC liefert die Begründung nach. Diagnostik ist deshalb immer auch eine Veränderungsaufgabe. Sie nimmt Menschen ein Vorrecht weg, das sie als Kompetenz erlebt haben.

Sie scheitern an der Folgenlosigkeit. Das ist der teuerste Fehler. Eine Potenzialanalyse ohne anschließende Entwicklung ist schlimmer als keine. Du hast Menschen vermessen, Erwartungen geweckt, Daten erhoben, und dann passiert nichts. Beim nächsten Durchgang kommt niemand mehr freiwillig. Diagnostik ohne Entwicklung verbrennt Vertrauen schneller, als sie Erkenntnis produziert.

Was eine gute Potenzialanalyse ausmacht

Fünf Kriterien, an denen du jedes Verfahren prüfen kannst.

1. Sie hat ein definiertes Zielbild. Potenzial wofür? Ohne Anforderungsanalyse misst du im luftleeren Raum: Welche Situationen wird diese Rolle bringen, welches Verhalten unterscheidet dort Erfolg von Misserfolg? Die Anforderungsanalyse ist nicht die Vorstufe der Diagnostik, sie ist bereits Diagnostik.

2. Sie trennt Auswahl von Entwicklung. Ein Selection Center und ein Development Center können methodisch identisch aussehen und sind zwei völlig verschiedene Veranstaltungen. Im einen entscheidest du über Menschen, im anderen mit ihnen. Wer das vermischt, bekommt Teilnehmende, die sich optimal darstellen statt sich zu zeigen, und damit wertlose Daten.

3. Sie ist mehrmethodisch. Verschiedene Verfahren machen verschiedene Fehler. Genau darin liegt ihr Wert.

4. Sie ist standardisiert. Gleiche Aufgaben, gleiche Kriterien, verankerte Bewertungsskalen, geschulte Beobachtende. Jedes Stück Struktur, das du einziehst, nimmt dem Bauchgefühl Raum weg. Und Bauchgefühl bevorzugt zuverlässig die, die aussehen und klingen wie die Beurteilenden. Strukturierte Diagnostik ist damit nicht nur ein Qualitätsthema, sondern eines der wirksamsten Instrumente für faire Auswahl, die wir haben. In Deutschland gibt es dafür einen Rahmen: die DIN 33430 zur berufsbezogenen Eignungsdiagnostik.

5. Sie mündet in etwas. Feedback, das diesen Namen verdient. Einen Entwicklungsweg, der real ist. Einen Zeitpunkt, an dem nachgeschaut wird.

Der Punkt, an dem Diagnostik und Entwicklung sich treffen

Das 9-Box-Grid mit Performance auf der einen und Potenzial auf der anderen Achse ist das verbreitetste Instrument im Talent Management. Es ist auch das am häufigsten missbrauchte.

Sein Nutzen liegt nicht in der Einordnung. Er liegt darin, dass das Raster eine Organisation zwingt, zwei Dinge auseinanderzuhalten, die sie im Alltag ständig vermischt. In dem Moment, in dem jemand fragt „Sie ist doch top, warum steht sie nicht oben rechts?", beginnt das eigentliche Gespräch: Was genau meinen wir hier mit Potenzial? Und woher wollen wir das wissen?

Als Ergebnis ist das Raster wertlos. Als Frage ist es wertvoll.

FAQ

Was ist eine Potenzialanalyse?

Ein strukturiertes Verfahren zur Einschätzung, wie wahrscheinlich eine Person in einer anspruchsvolleren oder anderen Rolle erfolgreich sein wird. Sie unterscheidet sich von der Leistungsbeurteilung dadurch, dass sie nicht die aktuelle Rolle bewertet, sondern eine zukünftige prognostiziert.

Was ist der Unterschied zwischen Potenzial und Performance?

Performance ist die gemessene Leistung in der heutigen Rolle unter bekannten Bedingungen. Potenzial ist die prognostizierte Leistung in einer künftigen Rolle unter unbekannten Bedingungen. Hohe Performance ist kein verlässlicher Indikator für hohes Potenzial. In manchen Kontexten korreliert sie sogar negativ mit dem späteren Führungserfolg.

Welches Verfahren sagt Führungserfolg am besten vorher?

Nach dem aktuellen Forschungsstand das strukturierte Interview, gefolgt von Job-Knowledge-Tests, Arbeitsproben, biografischen Fragebögen und Assessment Centern. Entscheidend ist weniger die Wahl des Instruments als der Grad der Standardisierung sowie die Kombination mehrerer Verfahren.

Braucht es dafür ein Assessment Center?

Nicht zwingend. Ein AC ist aufwendig und nur so gut wie seine Beobachtenden. Für viele Fragestellungen liefert eine Kombination aus strukturiertem Interview, Arbeitsprobe und 360-Grad-Daten eine vergleichbare Aussagekraft bei deutlich geringerem Aufwand. Ein AC lohnt sich dort, wo Verhalten unter Realbedingungen beobachtet werden muss.

Was ist die DIN 33430?

Die deutsche Norm für berufsbezogene Eignungsdiagnostik. Sie regelt nicht, welche Verfahren erlaubt sind, sondern wie der Prozess aufgesetzt sein muss: Anforderungsbezug, Qualifikation der Beteiligten, Dokumentation, Umgang mit Ergebnissen.

Sind Potenzialanalysen mitbestimmungspflichtig?

In Unternehmen mit Betriebsrat in der Regel ja. Relevant sind vor allem § 94 BetrVG (Personalfragebögen und Beurteilungsgrundsätze) und § 95 BetrVG (Auswahlrichtlinien). Wer ein Verfahren einführt, ohne das früh mitzudenken, verliert Monate.

Marco Schmitt - Coach & Trainer

Führungspotenzial zu erkennen ist die eine Hälfte. Es zu entwickeln, sobald es sichtbar ist, die andere. In meinen Trainings und Coachings für Führungskräfte arbeite ich an genau dieser Nahtstelle.